通用电气不止是一个庞大的公司，更是一家高速增长的公司。它独特的地方在于我们懂得充分利用多元化，并形成一个良好的增长哲学

    2001年韦尔奇和伊梅尔特的权杖交接，也许是20年来最受全球商界关注的交接班了。

    这不仅因为韦尔奇是20世纪最伟大的职业经理人，也因为，似乎存在魔咒一般，几乎每一个成就卓越的CEO的接班人，都很快陷入困境。看一看IBM、惠普和通用汽车的故事，当小沃森、惠利特和阿尔弗来德。斯隆这一代风流人物退休，曾经无比辉煌的企业就开始陷入种种危机。

    韦尔奇并不相信“魔咒”，他甚至曾经在接受采访时暗示，他的继任者不必对持续了20年的架构做根本改变。“今年我们的利润将有150亿了，我不认为你需要在它上面扔颗手榴弹。”

    但手榴弹来了。2001年9月11日，伊梅尔特上任的第二天，随着恐怖分子袭击世贸中心，世界变了。

    对于任何一个CEO，这都是惨痛的经历：恐怖分子驾驶的波音飞机上，装有GE生产的发动机；双子大厦轰然倒塌时，GE旗下的电视网NBC进行着全程报道；GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者；而GE还在灾难中损失了两个员工。

    坏运气并未到此为止。安然会计丑闻爆出后，投资者对美国的大型企业产生了怀疑，此前缺乏透明度的GE也成为被苛责的对象。全球经济衰退、能源产业进入低谷同样影响了GE的业绩。

    他没有因此丧失自信，这个前橄榄球运动员喜欢给人们讲这样一个故事：大学时他一度受伤，但持久的锻炼不仅让他恢复了，甚至变的更加强壮。在一切不利条件下，他用了四年时间调整GE的业务组合，提高了公司治理透明度，甚至改变了这家拥有126年历史的公司的企业文化：较之韦尔奇时代，更为强调研发和服务实现自生增长。

    4月24日在北京国际俱乐部接受《环球企业家》杂志独家专访时，他解释了这一切是如何发生的。除了雄心、视野和机制（你将在后面的采访摘要以及文章中得到更明确的答案），仅他的勤奋就很难被复制：他每周工作七天，每天仅睡五小时，有半年时间飞行往来于世界各地，每月有5天专门用来会见客户，并且每周读一本书。

    以下为采访摘要：

    GE ：在经历了2001年开始的经济衰退和市场波动，通用电气曾经受不少磨难，不过，到了20 04年第四季度，通用电气的利润增长又恢复两位数了。而我们在看到通用电气最新发布的200 4年年报时也发现，与过去几年年报的名字很不一样，这一次的题目是“我们的时代”——你终于宣布通用电气进入了一个新时代。对你而言，这意味着什么？

    伊梅尔特：这一切意味着，通用电气已经度过了转折和变革阶段。我们已经对公司业务进行重新组合。比如我们经历了能源产业的周期，这在1990年代后期是公司重要的收入来源，到2 000、2001年，它的收入下降了，但到了2003、2004年，一系列调整让它再度出现快速增长。

    到此为止，我们完成了投资方向的转移和资源的重新配置。当2005年开始的时候，虽然我们依然面临更多的挑战，但我相信“我们的时代”来临了。

    GE ：现在是提出“我们的时代”的最好的时机么？

    伊梅尔特：是的。你知道，人们一直在不断寻找词汇来描述历史上的不同时刻。我认为“我们的时代”真正意味的是，对于我们所运营的公司，我们管理的诸多业务，这是一个了不起的时代——本质上，通用电气的改革都是在正确的时间与地点进行的。

    GE ：到2004年，通用电气的年收入已经达到1500亿美元，但你仍然承诺未来将保持8％的收入增长和10％的利润增长，这一切都是商业史上前所未有的。为什么即使像微软、惠普这样优秀的企业做到600亿左右收入的时候就无法实现高速增长了，而通用电气却在一个高的多的收入量级上还能保持快速的奔跑？

    伊梅尔特：实际上我们并不将通用电气看作一个年收入1500亿的公司，而是更倾向于将其作为单个较小的业务集团分而治之。通用电气由能源部门、医疗部门、商业金融部门、消费金融部门等组成，旗下共有11个业务集团，每个部门都面临着一个增长机会巨大的市场，内部还有很多结构变更的机会。我们不认为公司的大小会起到阻碍作用，相反，大的规模反而会提供一个广阔发展的平台。与其视通用电气为一个庞大的公司，我更喜欢将通用电气看作一个高速增长的公司。通用电气与微软等公司不同的地方在于我们会充分利用多元化，并持有一个良好的增长哲学。

    GE ：多元化是很多企业的梦想。通用电气的客户，中国最大企业之一，联想集团的创始人柳传志在接受我们采访时曾经表示，联想在多元化管理时遇到过一个大问题，就是管理者的精力和效率很难平衡。你现在管理着11个业务，怎么做到面面俱到呢？

    伊梅尔特：通用电气生来就是在多元化道路上不断探索演变的公司。换句话说，自从爱迪生创立通用电气并立足电气业务那一天起，这一百多年来我们一直力图将通用电气打造得多元化。我们有一套有效的管理系统和人力资源系统来促进业务增长，而我们的财务系统与人力资源系统以及运营系统也能够确保我们在这种多元化的环境下不断发展。如果通用电气只在一个行业内有一个业务，而它的年收入是1500亿美元，那我真的就不知道该怎么做了。所以真正重要的是我们的系统。

    GE ：是不是说，除了通用电气这种一诞生就多元化的公司，其他的公司不应该选择多元化路线？

    伊梅尔特：如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。我们是作为一个公司的整体形象来到中国的。如果想要成为通用电气这种多元化的大型公司，你必须下决心投入巨资。我们为了多元化已经投入几十亿美元对行业进行整合，如果不能做到这些的话，就无法成为一个巨型公司。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。

    GE ：你上任以来这4年中，已经对通用电气进行了很多调整：从业务线的重新配置，到提高公司治理透明度，还有进一步强调研发与服务。做个假设：如果你上任时没有经历“9.11”、大型企业信用危机和全球经济衰退，你是否会进行同样的变革？

    伊梅尔特：我认为如果没有“9.11”等系列事件，通用电气仍然会进行改革。因为我们当时已经有一些结构上的问题，例如金融服务占收入的比重太大，它占公司总收入的比例已经从1990年的20%上升到2001年的50%.能源业务当时在经历行业泡沫，我们在研发方面的投资也不够充分。“9.11”的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。“9.11”促使我更快地了解了公司。

    GE ：和你上任时比起来，通用电气的业务线已经变化很大了：通过收购提高了对娱乐和医疗的投资，增加了基础设施集团，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品集团，将低收益的保险业务分拆上市等等。你怎么决定是否进入或者退出某个业务？

    伊梅尔特：进入新业务的时候，我们有五个条件：第一是我们必须有一定的技术基础； 第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如多样化的金融服务产品等；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流。我们认为这样进行业务组合效果最好，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。

    至于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上我们做得不如别人，就不如将它卖掉，比如保险。不过也不能否认，很多产业会经历低潮期，但在这个时候可能买家很少，让我们很难退出。